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尊龙娱乐:毒性领导力无处存留

时间:2016-03-29 14:55 来源:未知 点击:

中型企业的发展依托于无薄弱环节的高层领导团队的管理。即使其中仅有一位低能低效的管理者,公司处理重大问题的能力也会遭到削弱。然而,要建立一个高能力、顶尖团队并使之保持如一的优异表现是相当困难的,原因有三:一、对现有高层成员的忠诚度上升的趋势;二、高层对内部晋升的管理深度不足;三、许多CEO缺少专业职能领域的经验。

诚然,这并非仅仅是中型企业所面对的问题。许多大型企业中也存在着机能不良的管理者,www.d66.com,许多全球500强的人力资源顾问们都发现了这点。差别在于大公司高层管理团队的规模相当庞大,他们能承受得起一两位机能不良领导所带来的负面影响,www.d66.com。福特汽车公司(市值约1340亿美元)公司层面的管理团队有41人,www.d66.com;而西联国际汇款公司(市值约56亿美元)的管理团队则有15人。若在这41人中或15人中出现一位不良管理者并不会成为公司的致命伤??当然了,除非这人是CEO。可要是团队里仅有6人呢?这就要另当别论了。

我们来看看另一个案例,这是某家市值约3千万美元的制造厂。回到2001年,当时这家工厂发展迅速。公司CEO认为他需要改变目前由其主导销售的角色,应集中于管理运营和财务。他聘请了一位销售经理,很快,这位经理要求被给予更大的权利范围并改一个花哨的头衔??首席闪电捕手,www.d66.com。事实上,他还希望CEO能一并从销售职能中退出,最后,他成功了。

头几年,公司发展得很顺利,www.d66.com。但3年后,该公司的销售额暂停增长,无增长的状况之后又持续了2年。公司CEO隐约地感到这位销售经理出现了状况,但又搞不清楚到底是什么问题,因此就任其而去了。销售经理不断指责他人,责其错失了销售机会。而这位自诩为首席闪电捕手的人却说他需要更多的权力来管控正确的事情。

到2005年,首席捕手找到一家希望兼并本企业的公司,能为提供本企业急需的投资资金。捕手主导了一系列的商谈会议,与会人员也逐渐严肃对待此事。但在2005年12月,www.d66.com,该项计划告吹。公司CEO之后才找到原因,这位准买家不喜欢首席捕手。他发现捕手太好指使他人,易引起不和且工作效率低。

四个月之后,公司CEO开除了捕手。令捕手惊讶的是销售团队好像如释重负似得;他们一直都处于被微管理的境地。客户毫不关心;销售经理几乎不同他们交流。事实上,多位客户告诉CEO,不管这位销售经理在不在公司,他们都仍将继续与其合作。

销售团队重新活跃起来,公司1/4的销售额是新产品的营业额,业绩的快速增长又重现于世。到2013年,公司CEO、其商业伙伴及一位早期私股投资者收到一份提议,一家大公司希望收购一些他们公司的股份,www.d66.com。他们欣然接受,公司CEO及其联合创始人继续管理着公司,www.d66.com。回顾过往,CEO不禁感慨,要是他能早两年开除这位前任销售经理的话该有多好。

许多中型企业的CEO们对于同公司发展至如今现状的团队成员十分忠心,如若这份忠心将侵蚀公司发展的能力,那它就是错位的忠心。任一领导的首要忠诚必须是对公司的健康发展有益的,而非为了公司内其直接上级能继续受聘。

尽快地除去低能力的领导是很难,特别是当这些领导曾经展现过卓越的能力。但更难的是在当时的情况下,公司内没有立即可替代的人选。这也是为什么应该由中型企业CEO??而不是HR经理??去建立内部及外部的领导力发展管道线的原因。该管道线的建立要求对中层经理进行辅导和提升,还有在关键的功能领域里,需建立外部人才的储备网络。那些能组成一个绝佳团队的人可以为其公司提供多之又多的上涨潜力、更为强劲的增长势头及少之又少的危机。

本译文原文由《哈佛商业评论》中文版独家授权,不得用于商业行为,转载请注明译者、出处。


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